事例解説｜理念を体系化する企業文化研究所人事企画コンサルタント社会保険労務士事務所

はじめに

創業した企業の業容が拡大すれば、人を雇い、組織をつくって仕事をするようになります。中小・中堅企業の場合、組織をつくっても「一人何役もこなす」というのが通常かもしれません。このとき、ただ成り行き任せで役割分担を進めると、業容の拡大にブレーキがかかり、それ以上の成長は望めない事態が発生します。

そこで今回は、業容の拡大、会社の成長にブレーキをかけない役割分担、組織の設計の仕方について解説してみたいと思います。

中核機能の整理なし→組織の中に穴をつくる

最も重要なポイントは、会社の現在の事業内容に照らして“中核となる機能”を常に整理しながら役割分担や組織の設計を考える、ということです。“中核となる機能”とは、その機能なくしては現在の会社の事業は成り立たなくなる機能のことを指します。この“中核となる機能”を整理せずにただ成り行き任せで役割分担や組織の設計を進めていくと、次のような事態を招くこととなります。

①会社の命運を左右するような重要な仕事が特定の個人（多くの場合役員や幹部社員）に集中し、その人がいなくなった場合、事業の継続が極めて困難になる。

②ある仕事、業務の管理者として任命されても、実は管理者にその仕事、業務をきちんと管理し、責任が負えるだけの専門知識や経験がない。－部長クラスに登用できる人員が限られており、「とりあえず面倒を見て」といったようなやり方をしている会社は要注意です。

③会社にとって非常に重要な仕事であるにもかかわらず、一般社員や係長クラスまでの社員が事実上一人で担当しており、最終的な管理責任者が不在であったり、あいまいである。

このような“穴”を組織の中につくらないようにするには、上述のとおり会社の現在の事業内容に照らして“中核となる機能”を常に整理しながら役割分担や組織の設計を考えることが大切です。これをやっておけば、

組織の3要素”を常に忘れない

上述のとおり、会社の現在の事業内容に照らして“中核となる機能”を常に整理しながら役割分担や組織の設計を考えていくと、次第に組織で仕事をする会社となっていきます。しかし、組織は常に最適なあり方を求めて改編していくべきものです。例えば、会社の事業内容の変化に伴い、かつては中核機能の一つを担っていた部門であっても今では他の部門の中に吸収した方が最適である、と判断される場合もあるでしょう。また、中間管理職の存在がかえって部下の成長を妨げているような場合、中間管理職の職制を廃止するといった対応が必要となることもあるでしょう。そしてこのような組織改編を行うときに常に忘れてはならないのが“組織の3要素”です。

改編後の組織に上記3要素を当てはめてみたときに、どれか1つでも不明確な点があれば、現実の明日からの仕事に混乱を生じさせることになります。

プロジェクトチーム等、組織に横串を入れるような対応が有効なケースもあります。しかし、そのプロジェクトチーム自体についても上記“組織の3要素”が明確でなければ（既存の組織との関係を含む）、単なる“勉強会”に終わってしまうか、業務、事業に混乱を生じさせる結果をもたらします。

まとめ

業容の拡大、会社の成長にブレーキをかける“組織の穴”は、会社の“中核となる機能”、すなわちその機能なくしては現在の会社の事業は成り立たなくなる機能を常に整理しながら役割分担や組織の設計を考えることでつくらずに済みます。決してただ成り行き任せで役割分担や組織の設計を考えてはいけません。また、組織は常に最適なあり方を求めて改編していくべきものですが、

の3要素のどれか1つでも不明確な点があれば、現実の明日からの仕事に混乱を生じさせることになります。プロジェクトチーム等、組織に横串を入れるような対応が有効なケースについても、そのプロジェクトチーム自体についてこの3要素が明確でなければ（既存の組織との関係を含む）、単なる“勉強会”に終わってしまうか、業務、事業に混乱を生じさせる結果をもたらします。

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