6月号でも詳述しましたが、会社の運営を引き継いでいくうえで「今の幹部（あるいはその候補者）に何がもの足りないのか」を“明確”かつ“具体的に”絞り込むことがまず必要です。
この点は経営管理に関する一般的知識のように各社共通のものから、各社の事業特性・戦略固有のものまで多様にわたりますので、“気づいた都度追記していく”といった工夫が必要でしょう。例えば「主要取引先との交渉の仕方や人脈が何より重要」といった会社の場合には、これらの事項も重要課題として必須のものとなります。また、「外部に対する情報発信能力が幹部には不可欠」といった会社の場合には、この能力の習得も重要課題となります。これらの特定の個人に大きく依存してきた事項も必ずバトンタッチが必要となる時がくるのです。準備期間は長いほど成功確率は高まります（理由は後述します）。

1で明らかとなった課題をクリアーするうえで最低限必要な知識は伝授することが必要です。
「幹部」といっても、いざ会社の運営を引き継いでいくことを想定した場合には知識に偏りがあることが通常です。すべてに通じている必要はありませんし、またそのようなことは不可能ですが、会社をスムーズに運営していくために最低限必要なことがらは身につけておく必要があります。このことは経営管理に関する一般的知識についても当てはまります。例えば、今ではパートタイマーやアルバイトとして入社してくる人達も条件さえ満たせば有給休暇が取れることは知っています。みなさんの会社の管理者の方々はこれらのことに対して自信を持った対処ができるでしょうか？管理者であっても「自分の会社の就業規則の内容すら詳しくは知らない」ということも少なくありません。
部門によって異なること、経営管理に関する一般的知識ともに「最低限教えるべきことは1回は教えておく」といった対処が必要です。

“装備”とは、各部門を引き継ぐ幹部が業務を遂行していくうえで必要なフォーマット（書式）のことです。
「幹部ともあろう者がマニュアルに頼らなければ仕事ができないのか」と思われる方もいらっしゃるかもしれません。もし、今の幹部（あるいはその候補者）の仕事の仕方に満足されているのであればこの“装備”は不要です。むしろすでに会社の運営を引き継ぐ幹部が育っている、と判断されます。しかし、もし今の幹部（あるいはその候補者）の仕事の仕方にもの足りなさを感じるのであればこの“装備”を整備して与えることをお勧めします。仕事に限らず、趣味やスポーツ、習い事などにも当てはまることですが、最初は先生の“形”を真似るところから始めるのが普通の人です。幹部としての資質を持っている人であれば3〜5年の内には必ず「先生の“形”」を破って、自分独自のやり方を編み出します。逆に言えば3〜5年経っても「先生の“形”」から抜け出せない人は少なくともその部門を引き継ぐ幹部としての資質はない、ということです。もっと適した部門や仕事に異動させて活躍してもらうことを選択した方が会社・本人の双方にとって幸せということになります。 1で「準備期間は長いほど成功確率は高まる」と述べた理由はここにあり、育てれば全員が育つなどということはあり得ないのです。会社の次世代を委ねられる人材の割合がどれくらいかを考えれば「時間はない」というのがむしろ通常です。