「研修を通じて能力を高める」といってもすぐにできるようになるわけではありません。しかも問題は“会社の計画、目標の実現”という経営活動の根幹にかかわる事項、さらには“個々の社員の処遇決定”にもかかわる事項ですので、「のんびり待つ」ということもできません。
そこで“補強”のあり方としては次の対策を行うことが妥当ではないでしょうか。

目標設定がなぜできないのかというと、

ためです。
「何を自分自身の目標とすべきなのか」「部下に対してどのような目標を立てさせるべきなのか」について、「柱となる事項」が指針として示されていれば、ぐんとやりやすくなることは確実です。
なお、この「柱となる事項」は各部門・職層に期待される“機能”から考えれば比較的容易に導くことができます。

この状況では“期初に設定した計画事項の達成度を期末に評価する”こと自体にあまり大きい意義がなく、“異なる制度に切り換える”ことが必要です。
期初の段階で具体的業務内容が読みきれないといっても、各部門・職層ごとに“どのような取り組みをすべきなのか”というベクトルは当然存在します。従って、このような場合の制度のあり方としては次のような形態が妥当ではないでしょうか。

もちろん通常の人事考課（評価）基準による考課のみとすることも考えられます。どちらが妥当なのかは評価のしやすさや納得感、個々の社員の自発的な行動を強く期待するのかどうか、といった観点などから判断すべきでしょう。