人事用語解説

ホーム > 人事用語解説
  • あ
  • か
  • さ
  • た
  • な
  • は
  • ま
  • や
  • ら
  • わ
  • ABC

【か】行

企業文化

定義

・経営トップから現場で働く社員まで、その企業の業務に従事する人々の考え方や行動の独特の習慣によって形成される是否の判断基準。

・企業文化が異なると何が正しく、何が正しくないのかの判断基準も異なるため、合併の局面などでは異なる企業文化の衝突が問題となる。よく「カルチャーの違い」などとも言われる。

形成過程

・企業文化の形成にあたっては、経営トップが自社の理念、哲学を、わかりやすく、社員に「指針」として示すことが出発点となる。人事制度、中でも人事考課(評価)の基準はそのための最も基本となる土台である。

意義

・優れた企業文化は他社が容易には真似ることはできないため、その企業にとってかけがえのない資産となる。

キャリアプラン

定義

・社員一人ひとりのキャリア(職務経歴)の開発について、会社側の一方的な異動命令に委ねるのではなく、社員からの希望を申告してもらい、その申告内容を考慮しつつ、個々の配置、職務を決定していく制度。

目的、効果、限界

・キャリア開発について社員からの希望申告を認めることで、中長期的な目標を持って意欲的に仕事に取り組める、将来に夢や希望が持てる、といった効果が期待できるため、導入している企業も数多く見られる。

・事業所が分散しているなどの事情により、会社への帰属意識が希薄になりがちな職場や、一人ひとりのキャリア開発について人事部門が意を払うことが困難な職場等においては有効に機能することも多い。

・しかし人事異動にあたっては業務上の必要性をはじめ、会社側の事情を最終的には優先させる必要があるということもまた事実であり、本制度の目的、効果には限界があることも現実である。

制度設計のポイント

・社員からの希望申告を受けて面談、助言、指導を行う管理者の力量等によっても求められる制度の内容は異なる。

・しかし、本制度を有効に機能させるためには、「キャリアの最終目標としてどのようなパターンが考えられるか」「その目標を実現するためにはどのような経験を積む必要があるか」といったことがらについては、ガイドラインとしてあらかじめ定めておくことが適切である。

給与(報酬、賃金)制度

定義

・月例給与(報酬、賃金)および賞与を決定するためのメカニズム。(年俸制を採用する場合には年俸額を決定するためのメカニズム。)

・退職金制度も広義では給与(報酬、賃金)制度の中に含まれる。

従来の代表例、バリエーション

・従来(1990年代まで)は年齢給(年齢によって決まる)と職能給(職務遂行能力によって決まる)を基本とする制度が一般的であった。

・2000年前後から成果主義の処遇方針への転換を図るため、上記年齢給と職能給を基本とする制度は減少した。ただし、この方針転換が適切な企業や職種、年齢層もある一方で、経験を重視し、ローリスク・ローリターン型の制度の方が適切なケースも存在する。一部後者のようなケースにも成果主義型の制度を導入したため、デメリットの方が大きくなったり、運用が形骸化するなどの事例も見られている。

・従来の年齢給と職能給を基本とする制度のように、広く多数の企業で採用されている共通パターンというものは現在は存在しない。人事制度3つの柱の中でもこの給与(報酬、賃金)制度は構築にあたって最も技術的な判断を伴うものであり、具体的な給与(報酬、賃金)の項目や水準は必然的に個別化するものである。ただし、従来のように右肩上がりに上昇し続けるしくみにはほぼ全ての企業が修正を加えているというのが実態である。

考課(評価)者研修

目的

・考課(評価)者として必要な基礎的知識、および実際の考課(評価)を行ううえで求められる実務スキルを習得してもらうこと。

効果的なプログラム

・自社の制度に準拠したもの、ということがまず必要である。具体的には自社の人事考課(評価)表を使用する、演習で使用する教材も自社の実務に準拠した内容とする、といったことが上げられる。

・これに反して、自社の制度を離れて一般的な教材を使用しても、基礎的知識が得られることにとどまり、実際の考課(評価)を行ううえで求められる実務スキルの向上はあまり期待できない。

・初回は自社の人事制度全体の説明と考課にあたっての留意事項、注意点の解説、および実際の考課(評価)を想定した演習、という内容がオーソドックスである。

・2回目以降は実際の考課(評価)の全体傾向を分析して、問題点の是正を図るためのプログラムとしていく、という方法が適切である。

適切な回数、頻度

・1年に2回、これを2年間にわたり実施すると、計4回となり、実際の考課(評価)の回数と合わせると、その倍以上の経験を積むことができる。この程度の回数、頻度を経験すると、考課(評価)者の目線、尺度はほぼ統一されてくる。

・なお、新任の考課(評価)者に対しては必ず研修を実施すること、すでに上記の回数、頻度の研修を受講した者についても最後の研修から3年以上経過している場合には再度研修を実施する、といった配慮を行うことも人事考課(評価)を形骸化させないためには必要である。

ページの先頭に戻る

企業文化研究所 〒162-0822 東京都新宿区下宮比町2-28 飯田橋ハイタウン206号室 TEL.03-6265-0805