はじめに
前月号で述べたとおり、業績考課と行動考課という2つの考課分野を立てた場合には、それぞれの結果の活用方法を考えておく必要があります。
今回はこの点についての事例をいくつか取り上げることとします。
基本となる考え方
社員の処遇の主なものは次のとおりです。
〜 社員の処遇（主なもの） 〜
業績考課と行動考課という2つの考課分野を立てた場合には、2つの考課分野の結果をどのように組み合わせて� 銑い僚莇�を決定するのかを考えておく必要があります。
基本となるのは� 銑い泙廼δ未料箸濆腓錣司�を採る考え方です。
〜 基本となる考え方 〜
| ・ | 業績考課＋行動考課の合計点を100点とした場合に、業績考課の配点、行動考課の配点をそれぞれ決める。 |
| ・ | このとき、業績に対する責任が重い上位職ほど業績考課の配点を高く設定する。 |
| ・ | また、営業部門、販売部門のように業績との関連性が強い部門ほど業績考課の配点を高く設定する。 |
| ・ | 上位職ほど業績重視の処遇結果となる。 |
| ・ | 業績との関連性が強い部門ほど業績重視の処遇結果となる |
基本となる処遇方針はすでに採り入れられているため、� 銑い僚莇�ごとに別個の組み合わせ方を採ることはしない。
ただし、会社の処遇方針や給与制度の内容によっては、この基本となる考え方だけでは不都合が生じる場合があります。
その場合、� 銑い僚莇�ごとに別個の組み合わせ方を採る必要が出てきます。
以下事例をいくつか取り上げることとします。
事例 1
| �� 基本給の昇給（降給） … 行動考課の結果のみに基づいて決定する |
| �� 賞与額の決定 … 業績考課の結果のみに基づいて決定する。 |
|
�� 職位（役職）を引き上げる昇進（引き下げる降職） |
 |
… 業績考課の中身、行動考課の中身の両方に要件を設けて決定する。 業績考課＋行動考課の合計点（あるいはその過去数年分の蓄積）だけで決定しない。 |
昇格した場合に給与を大幅に引き上げる会社の例です。
毎年の基本給の昇給は少額のため、行動考課の結果のみに基づいて決定する一方、昇格させるにふさわしいかどうかは業績考課の中身と行動考課の中身の両方に要件を設けて厳正に審査する、という考え方です。
また、賞与については個々人の半期ごとの会社への貢献度に応じて配分する、という考え方から業績考課の結果のみに基づいて決定することとしています。
事例 2
| �� 基本給の昇給（降給） … 行動考課の結果のみに基づいて決定する。 |
| �� 賞与額の決定 | … | 業績考課の結果に応じた支給倍率（A）、行動考課の結果に応じた支給倍率（B）をそれぞれ設けて、各人の算定基礎額×（A）×（B）によって決定する。 |
|
�� 資格、等級を引き上げる昇格（引き下げる降格） �� 職位（役職）を引き上げる昇進（引き下げる降職） |
|
… 行動考課の結果を土台として決定するが、業績考課の結果も参考にする。 |
営業担当者それぞれが取り扱う商材や担当地域が固定されているため、業績考課の結果だけでは適正な処遇が行えない、という会社の例です。
従って、行動考課中心の処遇決定となりますが、賞与額の決定については業績考課、行動考課ともに等しくみることとしています。
また、昇格についても「真に力のある社員であれば業績も一定水準はクリアしているはず」との考え方から、参考とすることとしています。
まとめ
業績考課と行動考課という2つの考課分野を立てた場合には、それぞれの結果の活用方法を考えておく必要があります。
基本的には両者の配点を調整することで社員の処遇を決定していくこととなりますが、最終的には「昇給」「賞与」「昇格」「昇進」の処遇ごとに自社にふさわしい処遇決定のあり方を考える必要があります。
人事考課の内容自体は妥当なものであったとしても、最終的に処遇を決定する考え方が自社に合わないものであればすべてが台無しになってしまうからです。
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