人事制度を整備する目的の一つに「制度に当てはめれば8割〜9割は妥当な結果を導き出すことができる」というものがあります。

制度に当てはめたとしてもほとんど妥当な結果を導き出すことができなければそもそも制度化した意味がないからです。

社員個々人の賞与額の決定についてもこのことは当てはまります。

社員数が数十人程度までであれば会社の業績と一人ひとりの貢献度を勘案して賞与額を決定していくということもできるかもしれません。

しかし、社員数が50人、100人と増えてくるとそのようなことは現実的ではなくなります。

一定の計算式に当てはめればおおむね妥当な賞与額を導き出すことができるように、標準的な計算式を用意しておく必要があります。

ただし、賞与についてはこの標準的な計算式を社員に公開する場合であっても、「調整が入ることがある」旨は明記しておくべきであると考えます。

賞与とは

ためです。

例えば営業職のように標準的な計算式では一定の業績目標の達成率によって賞与額が決まる場合を考えてみましょう。

8割〜9割は妥当な結果となるでしょうが、「前任者の活動の成果を享受している」とか、「本人の活動成果でなく、大口の引き合い案件の担当者としてたまたま指名された」という場合に、標準的な計算式に当てはめただけでは公平、公正さに欠ける、という場合も出てくるでしょう。

このような場合には調整を行わなければ社員の不満は高まることとなります。

このように賞与については相対評価、すなわち標準的な計算式に当てはめた場合の社員個々人の賞与額を比較して、評価し直す、というプロセスも必要です。

賞与が業績への貢献度に応じた配分である、という立場に立てば当然のプロセスだからです。

なお、このとき前回賞与との比較を行って調整している会社を多く見かけます。

同一人物について「前回の賞与額はこれだけだったので、今回の賞与額もそこから大きく上下しすぎないように調整する」という方法です。

当社では賞与も生活費の一部と考えている、という場合は別ですが、このような調整の方法は本来避けるべきでしょう。

社員の成長や現在の実力を反映していない結果を招くことになりますし、「序列の固定化」を招きかねないと考えるためです。

賞与の調整表から「前回賞与」の欄は原則として削除すべきであると考えます。